Lograr Aprobaciones para Evitar Atrasos en los Proyectos e Iniciativas de Cambio

¿Cómo Solicitar y Obtener Aprobaciones para que el proyecto no se atrase?

Cuando administramos proyectos otra de las actividades que realizamos con regularidad es la de solicitar aprobaciones.  Solicitamos aprobaciones antes de comprometer recursos, para pasar de una etapa a la otra (por ejemplo al pasar de la planificación a la ejecución), para implementar cambios de alcance del proyecto, para hacer adendas a los contratos, y muchos ejemplos más.

Para solicitar dichas aprobaciones a los stakeholders involucrados, usualmente recurrimos a la argumentación tradicional en la que verbalmente, en una presentación o a través de un formulario básicamente presentamos dos cosas: las razones por las cuales la solicitud debe ser aprobada y las evidencias o hechos que justifican o sustentan la solicitud.

El problema es que muchas veces los proyectos se atrasan por demoras en las tareas, sin embargo, otra de las causas son las demoras en las aprobaciones.  E, incluso si consideraste estos tiempos en la planificación (cosa que no muchos hacen), de todos modos, cuando se están venciendo los plazos programados para las aprobaciones puedes quedar persiguiendo y casi “rogándole” a los stakeholders que revisen y aprueben tu solicitud por no contar con otras estrategias que te ayuden a lograr tu propósito.

La pregunta es:

 

¿Quieres seguir rogando, o Prefieres una mejor alternativa?

Las solicitudes de aprobaciones en los proyectos tienen una emoción muy fuerte adjunta: el miedo a equivocarnos y con ello ser responsables de pérdidas económicas, de tiempo o de otra índole que repercutan negativamente en el proyecto.  Obviamente, nadie quiere ser señalado como el “genio” que aprobó el desastre.  Y cabe destacar que el miedo es una de las emociones más poderosas.

Es por esta razón que cuando llega el momento de las aprobaciones escuchas expresiones tales como: “Ya lo revisé, pero déjame volver a mirarlo y te aviso”, o “Yo lo veo bien, pero ¿Por qué nadie más lo ha aprobado aún?”, o “Yo tengo la autoridad para aprobarlo, pero déjame consultarlo con fulano primero”.  Todas ellas son formas de postergar la decisión y con ello, seguramente sin quererlo, atrasar el proyecto.  En cada enunciado tienes al conductor (racional) convencido con las razones y justificaciones que presentaste, pero el elefante (emocional) no está listo para moverse.

“Tomamos una decisión emocional y luego la justificamos racionalmente” – Joseph Sugarman

 

Así que veamos algunas estrategias que pueden ayudarte a lograr que las aprobaciones fluyan en el proyecto reclutando éticamente al elefante, asumiendo que ya has reclutado al conductor:

  • Una de las dificultades con las aprobaciones es que los encargados de autorizar dichas aprobaciones tiene aprensión o recelo por aprobar porque “quizás hay algún problema con esto que aún no he notado y necesito revisarlo hasta descifrar porqué siento que falta algo”.  La estrategia es contra-intuitiva: en lugar de ampliar las explicaciones para que todo parezca estar perfecto en el proyecto o de ocultar las deficiencias y problemas en el proyecto con la idea de que la persona apruebe más rápido porque “todo se ve bien”, lo que debemos hacer para tranquilizar al elefante es exactamente lo contrario.  Es decir, que debemos presentar abiertamente los problemas y riesgos, con lo cual el elefante ya no tiene que buscarlos o preocuparse porque no los ve claramente.  Si nosotros mismos presentamos honestamente lo que puede salir mal en nuestro plan y cómo esperamos resolverlo, entonces el elefante ya no tiene que buscar nada y se siente tranquilo para proceder.  Pero llevemos esta recomendación al siguiente nivel.
  • Otra realidad es que vemos que algunos stakeholders le aprueban a algunos Gerentes de Proyecto todo lo que les presentan rápida y fácilmente; en cambio a otros les ponen toda clase de peros.  ¿Por qué un stakeholder haría algo tan aparentemente irracional (arriesgado) como aprobar algo sin revisarlo bien, o incluso sin revisarlo?  Porque existe rapport o una relación de confianza en la que el elefante ya “compró” al Gerente de Proyectos y, por lo tanto, procede sin siquiera preguntarle al conductor su opinión.  Esto ocurre porque la honestidad se convirtió en reputación toda vez que en repetidas ocasiones al stakeholder le ha ido bien consistentemente con las aprobaciones que le ha dado al Gerente de Proyectos en el pasado.  Las razones y justificaciones funcionan a nivel racional, la honestidad funciona a nivel emocional.  Debes aprovechar ambas para ser más efectivo.  Ahora, veamos qué pasa cuando hay varios aprobadores.
  • Cuando son varias personas las que deben aprobar, entran en juego otros factores no-racionales que debemos considerar.  Veamos dos (2) estrategias que aprovechan estos factores de grupo:
    • La primera tiene que ver con la autoridad asociada a una persona por delegación formal, por ser un experto, por asociación, u otras razones.  Esto hace que cuando un aprobador al cual los demás aprobadores le asocian una gran autoridad aprueba primero, el resto de las aprobaciones simplemente “caen de su peso” rápidamente.  Nuevamente, el elefante se siente tranquilo porque si dicho aprobador con autoridad opina que todo está bien para proceder, eso quiere decir que no hay mayor riesgo en aprobar.  Esto no es totalmente cierto, porque siempre hay riesgos, pero es todo lo que necesita el elefante para avanzar.
    • La otra estrategia no está relacionada con la autoridad de una persona, sino con la cantidad de personas y las acciones del grupo de personas o la manada.  Cuando un stakeholder ve que la mayoría de los aprobadores (Ej. 4 de 6) ya han dado su visto bueno, tiende a aprobar más rápidamente, ya que cuenta con el aval de la manada.  El dialogo silencioso es algo así como: “Si la mayoría de los elefantes van en la misma dirección, entonces ese debe ser el camino correcto.  No voy a ser yo el rompe-grupo”.  Y, por supuesto, el hecho de que todos vayan en la misma dirección no quiere decir que sea el camino correcto, pero emocionalmente se siente bien ir con la manada y por el contrario se siente extraño ir en contra; así que la manada gana la batalla emocional.  En el siguiente punto veremos cómo combinar estos factores con el lado racional para ser aún más efectivos.
  • Otra forma de aprovechar el proceso de múltiples aprobaciones es ir creando una lista de retroalimentación o razones para aprobar.  Es decir, que al ir logrando cada aprobación le preguntamos al aprobador por su opinión o razón para aprobar y posteriormente, cuando necesitamos darle seguimiento a alguien que nos debe una aprobación usamos la retroalimentación compilada como un testimonio.  Entonces al enviar, por ejemplo, una nota de seguimiento por correo electrónico podemos decir algo como: “Por cierto, Fulano ya dio su aprobación e indicó que ‘la solicitud estaba completa porque respondía cabalmente a todas las dudas’. Quedo a la espera de su pronta aprobación para no dilatar  el proyecto”.  Con lo cual estamos mostrándole al aprobador el comportamiento de la manada para que el elefante lo emule y a la vez le estamos dando una justificación racional para el conductor.  De otro modo, en lugar de tomarla prestada, el conductor tendría que tomarse su tiempo para inventarse su propia justificación.

Estos son sólo ejemplos que pueden o no aplicar a tus circunstancias, procesos y a la organización donde laboras, pero con algo de creatividad encontrarás la forma de aplicar este conocimiento.  De hecho es posible que en tu propia experiencia ya hayas verificado lo bien que funciona apelar a las emociones y al impulso de seguir a la manada.  Hay por supuesto estrategias de persuasión mucho más poderosas que enseñamos en nuestros cursos.  Puedes obtener más información visitando: www.AdministracionDeProyectos.com

No olvides tampoco que de una forma u otra todos estamos vendiendo algo (ideas, proyectos, cambios, diseños, planes, soluciones, etc.) y siempre ocurre una venta: o nosotros le vendemos a la otra persona nuestra idea, o la otra persona nos vende a nosotros su idea de porqué nuestra idea no va a funcionar.  El problema es que a todos nos gusta comprar, pero no nos gusta que nos vendan y es por eso que si solo estás lidiando con el conductor, terminas creando resistencia a todas tus solicitudes en las otras personas, en lugar de crear rapport.  Con esto empiezas también a ver el rol de las emociones en tu habilidad para ser más persuasivo, vender tus ideas e influenciar en las decisiones del proyecto.  En otras palabras, a ser más efectivo.

Si quieres ayuda con estos temas te invito a solicitar una propuesta de asesoría. Utiliza el formulario de contacto: Contacto o llama al (+507) 360-5474

Este contenido fue originalmente publicado en www.GerenteLider.com


ACERCA DEL AUTOR
Ing. Ian Toruño, MBA, SCPM
Es autor de “El Manifiesto del Líder de Proyectos”. Le apasiona ayudar a los líderes y sus organizaciones a alcanzar su potencial para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI.

Puedes contactarlo a través del formulario de contacto: Contacto

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